Existe uma situação bastante comum em clínicas e consultórios de saúde: a empresária sabe exatamente como gostaria que cada paciente fosse atendido, percebe detalhes que considera importantes durante uma conversa e se incomoda quando a secretária não reproduz aquilo que, para ela, parece tão evidente. Em alguns momentos, ela explica, demonstra como faria, corrige determinado comportamento e percebe uma melhora imediata. Durante alguns atendimentos, a secretária consegue seguir aquela orientação, mas, depois de algum tempo, o atendimento volta a acontecer de maneira diferente.
Esse ciclo costuma gerar uma interpretação bastante natural por parte da empresária, ela começa a acreditar que a secretária não presta atenção, não tem percepção dos detalhes ou simplesmente não consegue compreender o padrão de atendimento que a clínica deveria oferecer. A partir daí, novas cobranças aparecem, as mesmas orientações são repetidas e a frustração aumenta porque aquilo que foi explicado anteriormente parece não permanecer na rotina.
Antes de concluir que existe falta de atenção por parte da secretária, porém, vale analisar se os detalhes que são tão claros para você também foram realmente definidos e comunicados para quem realiza o atendimento. Essa análise é importante porque você conhece a própria clínica de uma maneira que sua secretária não necessariamente conhece. Você participou da construção da empresa, escolheu seu posicionamento, conhece o perfil dos pacientes, possui uma expectativa específica sobre a experiência que deseja proporcionar e, muitas vezes, desenvolveu esse olhar ao longo de anos, por isso, determinadas atitudes podem parecer óbvias apenas para você, enquanto para outra pessoa simplesmente fazem parte de uma conversa comum.
O que é óbvio para você pode não estar claro para a secretária
Imagine uma dentista que valoriza muito a forma como a paciente é recebida pelo whatsapp. Para ela, responder utilizando o nome da pessoa, demonstrar atenção ao que foi escrito, evitar respostas excessivamente objetivas e conduzir a conversa com determinado nível de cuidado fazem parte do atendimento que considera adequado.
Ela pode observar uma conversa realizada pela secretária e perceber imediatamente que faltaram alguns desses elementos. Talvez a paciente tenha recebido uma resposta correta, mas pouco personalizada, ou a secretária tenha respondido diretamente à pergunta sem demonstrar que compreendeu o contexto apresentado pela paciente. Para a empresária, aquilo pode ser claramente uma falha de atendimento.
A secretária, entretanto, pode acreditar que cumpriu sua função porque respondeu à pergunta e forneceu a informação solicitada, compreende? Se ninguém explicou quais comportamentos fazem parte do padrão esperado, ela terá de interpretar sozinha o que a empresa considera um bom atendimento, e essa interpretação pode ser completamente diferente daquela construída por aquela empresária tão dedicada.
Essa diferença de percepção não significa necessariamente falta de comprometimento, muitas vezes, significa apenas que existe uma expectativa dentro da cabeça da dona da empresa que ainda não foi transformada em uma referência clara para quem precisa colocá-la em prática.
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Demonstrar uma vez não significa ensinar um padrão
Outro comportamento comum é tentar ensinar pelo exemplo, você atende um paciente de determinada maneira, pede para a secretária observar e espera que, a partir daquele momento, ela consiga repetir o comportamento nos próximos atendimentos. A demonstração pode ser muito útil, mas dificilmente será suficiente. Uma pessoa pode observar como outra conduz uma situação específica e reproduzir aquilo naquele momento, o desafio, no entanteo, aparece quando surge uma situação diferente, com outro perfil de paciente, outra dúvida ou uma conversa que exige uma decisão diferente.
É nesse momento que a ausência de um padrão começa a aparecer. A secretária lembra de parte do que viu, interpreta outra parte conforme sua própria experiência e adapta o restante à situação. Depois de alguns dias, aquilo que foi demonstrado pode desaparecer gradualmente da rotina, principalmente quando outras demandas começam a ocupar sua atenção. O mesmo acontece quando a orientação é feita de maneira muito ampla. Dizer que a secretária precisa “ter mais cuidado com o paciente”, “atender melhor” ou “ser mais atenciosa” transmite uma expectativa, mas não necessariamente explica quais comportamentos precisam ser observados durante o atendimento. Para a orientação produzir consistência, a profissional precisa compreender o que a empresa considera importante e como isso deve aparecer na prática, num processo claro.
Um padrão de atendimento permite justamente transformar essa expectativa em uma referência que possa ser repetida. A secretária precisa saber quais aspectos devem permanecer presentes mesmo quando a conversa muda, quando o paciente apresenta uma dúvida diferente ou quando a rotina está mais movimentada.
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Cada paciente começa a receber um atendimento diferente
Quando não existe um padrão claramente estabelecido, é comum que cada atendimento dependa muito da pessoa que está conduzindo a conversa e da maneira como ela interpreta determinada situação. Um paciente pode receber uma comunicação mais cuidadosa, enquanto outro recebe uma resposta seca e objetiva, uma pessoa pode ter suas dúvidas exploradas antes do agendamento, enquanto outra recebe diretamente um horário disponível.
Para você, essa variação pode ser bastante incômoda, porque percebe que a experiência oferecida pela clínica muda de acordo com o momento ou com quem está atendendo. Isso também dificulta o treinamento de novos profissionais, porque a referência passa a ser aquilo que alguém acredita ser correto, e não um padrão definido pela empresa.
A existência de padrão e processo não significa transformar todas as conversas em diálogos mecânicos ou obrigar a secretária a utilizar exatamente as mesmas palavras com todos os pacientes, o atendimento precisa continuar considerando o contexto de cada pessoa. O que deve existir é uma base comum de comportamento que preserve aquilo que a clínica considera importante em qualquer interação.
Se você considera fundamental que o paciente seja identificado pelo nome, que suas dúvidas sejam compreendidas antes de apresentar uma solução, que o atendimento tenha determinado nível de cordialidade ou que uma oportunidade comercial seja conduzida de determinada maneira, esses critérios precisam ser conhecidos por quem realiza o atendimento. Sem essa definição, você continuará corrigindo situações individualmente, enquanto a secretária continuará tentando descobrir, a cada conversa, o que é esperado dela.
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O padrão precisa existir fora da cabeça da sua cabeça
Uma das maiores dificuldades aparece quando a empresária possui uma visão muito bem definida sobre o atendimento, mas essa visão nunca foi registrada, explicada ou transformada em um processo que a equipe consiga consultar e aplicar.
Você sabe como gostaria que o paciente fosse recebido, sabe quais detalhes são importantes, quais comportamentos gostaria que fossem evitados, sabe até identificar rapidamente quando uma conversa ficou abaixo do padrão esperado. O problema é que todo esse conhecimento permanece concentrado em você. Enquanto esse conhecimento estiver apenas na sua percepção, a equipe dependerá constantemente da sua presença para saber se está fazendo certo. A secretária realiza o atendimento, você observa, identifica algo que poderia ser diferente e faz uma nova correção, depois, a secretária tenta ajustar seu comportamento, mas, sem uma referência clara, pode voltar a agir conforme sua própria interpretação.
Isso também explica por que algumas empresárias sentem que precisam ensinar a mesma coisa várias vezes. Elas não necessariamente estão diante de uma profissional incapaz de aprender, mas podem estar diante de uma orientação que ainda não foi suficientemente estruturada para ser reproduzida com consistência. A partir do momento em que a empresa define o que considera um bom atendimento, fica mais fácil treinar, acompanhar e corrigir a equipe, a conversa deixa de ser baseada apenas na percepção pessoal da empresária e passa a considerar critérios que foram previamente estabelecidos.
Antes de cobrar, verifique se existe clareza
Quando uma empresária afirma que sua secretária “não percebe os detalhes”, vale fazer uma análise mais cuidadosa. Quais detalhes são esses? Eles foram explicados de maneira objetiva? A secretária sabe por que são importantes? Existe algum processo que possa ser consultado quando surgir uma dúvida?
Essas perguntas ajudam a separar duas situações diferentes. Em alguns casos, a profissional realmente recebeu orientação, treinamento e acompanhamento adequados e continua ignorando aquilo que foi estabelecido. Nesse cenário, existe uma questão relacionada ao desempenho que precisa ser tratada pela gestão. Em outros casos, entretanto, a empresária percebe que sua expectativa nunca foi claramente transformada em padrão e processo, ela mostrou algumas vezes, fez correções pontuais e imaginou que a secretária entenderia naturalmente como deveria agir. Quando o comportamento não se mantém, a frustração recai sobre a profissional, embora parte do problema esteja na ausência de uma referência clara.
Para uma empresa crescer sem depender da memória ou da presença constante da dona, aquilo que ela considera importante precisa ser comunicado de maneira que outras pessoas consigam compreender e reproduzir. Isso vale especialmente para o atendimento, porque cada conversa representa um momento em que o paciente entra em contato com a empresa e forma uma percepção sobre ela.
Você não precisa acompanhar pessoalmente cada mensagem para garantir que o paciente seja atendido da maneira que considera adequada, no entanto, precisa criar condições para que a equipe compreenda o padrão que deve seguir, saiba aplicá-lo em diferentes situações e receba acompanhamento para ajustar aquilo que ainda não estiver funcionando. Quando a expectativa permanece apenas na sua cabeça, cada atendimento depende da interpretação de quem está do outro lado da conversa. Quando existe clareza sobre o padrão esperado, a empresa passa a ter uma referência para treinar, acompanhar e melhorar a experiência oferecida aos pacientes.
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